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經(jīng)典商戰 談判技巧20法則(上)

信息來(lái)源:Chinese websites | 發(fā)布時(shí)間:2020年05月18日

 適時(shí)反擊、攻擊要塞、“白臉”“黑臉” 、“轉折”為先、文件戰術(shù)、期限效果、期限效果、打破僵局、聲東擊西、金蟬脫殼、欲擒故縱、扮豬吃虎…… 

一、適時(shí)反擊 

    反擊能否成功,就要看提出反擊的時(shí)間是否當掌握得準確.反擊只有在對方以“恐怖戰術(shù)”來(lái)要脅你時(shí)方能使用,所以,它也可以說(shuō)是一種以退為進(jìn)的防衛戰.湯姆成功的例子,就足以顯示反擊正是所謂的“借力使力”,就是利用對方的力量,再加上自己的力量,發(fā)揮“相乘效果”,一舉獲得成功. 

    其次要注意的是,使用反擊法時(shí),如果對方不認為你是個(gè)“言行一致”的人,那效果就要大打折扣了.強生相信湯姆是個(gè)“說(shuō)到做到”的人,所以在湯姆尚未正式宣戰前,便作了讓步.情況如果恰巧相反,結果也自然大不相同了.所以,在使用反擊法之前,你必須先行了解,在談判對手眼中,你是否是個(gè)言行一致、說(shuō)到做到的人.

二、攻擊要塞 

    談判,尤其是有關(guān)公務(wù)的談判,參加者通常不止一人.在這種“以一對多”或“以多對多”的談判中,最適合采用的,就是“攻擊要塞”.

    談判對手不止一人時(shí),實(shí)際上握有最后決定權的,不過(guò)是其中一人而已.在此,我們姑且稱(chēng)此人為“對方首腦”,稱(chēng)其余的談判副將們?yōu)椤皩Ψ浇M員”.“對方首腦”是我們在談判中需要特別留意的人物,但也不可因此而忽略了“對方組員”的存在.

    談判時(shí),有時(shí)你無(wú)論再怎么努力也無(wú)法說(shuō)服“對方首腦”,在這種情況下,就應該轉移目標,向“對方組員”展開(kāi)攻勢,讓“對方組員”了解你的主張,憑借由他們來(lái)影響“對方首腦”.其過(guò)程也許較一般談判辛苦,但是,不論做任何事,最重要的就是要能持之以恒,再接再厲,始能獲得最后的成功.

    當你無(wú)法說(shuō)服“對方首腦”時(shí),就要另辟蹊徑,把攻擊的矛頭指向“對方組員”.這正如古時(shí)候的攻城掠地一般,只要先拿下城外的要塞,就可以長(cháng)驅直入了.

    攻占城池,要先拿下對城池具有保護作用的要塞,如此一來(lái),就能如入無(wú)人之境了.同理,在無(wú)法說(shuō)服時(shí),便應改弦易轍,設法通過(guò)“對方組員”來(lái)動(dòng)搖“對方首腦”的立場(chǎng).

    使用“攻擊要塞”戰術(shù)時(shí),關(guān)鍵在于“有變化地反復說(shuō)明”.很顯然地,“對方首腦”已經(jīng)不止一次地聽(tīng)過(guò)了你的主張,而現在,如果要再拿同樣的說(shuō)詞對“對方組員”展開(kāi)游說(shuō),“對方首腦”自然感覺(jué)興味索然.而“對方組員”也一樣,對你一成不變陳述方式,也不可能專(zhuān)心聆聽(tīng)的.所以,目的雖然相同,但是,在反復說(shuō)明的過(guò)程中,就要特別留意其中的變化性,以免收到反效果.另外應注意的是,縱然你已經(jīng)認真地說(shuō)服了“對方組員”,但是,這卻無(wú)法保證“對方組員”也會(huì )像你認真地說(shuō)服他們般的去說(shuō)服“對方首腦”.要是“對方組員”不肯這么做,即使你用盡了全力,“攻擊要塞”戰術(shù)還是難奏其效的.

三、“白臉”“黑臉”

    有一回,傳奇人物——億萬(wàn)富翁休斯想購買(mǎi)大批飛機.他計劃購買(mǎi)三十四架,而其中的十一架,更是非到手不可.起先,休斯親自出馬與飛機制造廠(chǎng)商洽談,但卻怎么談都談不攏,最后搞得這位大富翁勃然大怒,拂袖而去.不過(guò),休斯仍舊不死心,便找了一位代理人,幫他出面繼續談判.休斯告訴代理人,只要能買(mǎi)到他最中意的那十一架,他便滿(mǎn)意了.而談判的結果,這位代理人居然把三十四架飛機全部買(mǎi)到手.休斯十分佩服代理人的本事,便問(wèn)他是怎么做到的.代理人回答:“很簡(jiǎn)單,每次談判一陷入僵局,我便問(wèn)他們——你們到底是希望和我談呢?還是希望再請休斯本人出面來(lái)談?經(jīng)我這么一問(wèn),對方只好乖乖的說(shuō)——算了算了,一切就照你的意思辦吧!”

    要使用“白臉”和“黑臉”的戰術(shù),就需要有兩名談判者,兩名談判者不可以一同出席第一回合的談判.兩人一塊兒出席的話(huà),若是其中一人留給對方不良印象的話(huà),必然會(huì )影響其對另一人的觀(guān)感,這對第二回合的談判來(lái)說(shuō),是十分不利的.

    第一位出現談判者唱的就是“黑臉”,他的責任,在激起對方“這個(gè)人不好惹”、“碰到這種談判的對手真是倒了八輩子霉”的反應.而第二位談判者唱的是“白臉”,也就是扮演“和平天使”的角色,使對方產(chǎn)生“總算松了一口氣”的感覺(jué).就這樣,二者交替出現,輪番上陣,直到談判達到目的為止.

    第一個(gè)談判者只需要做到使對方產(chǎn)生“真不想再和這種人談下去了”的反感便夠了,不過(guò),這樣的戰術(shù),只能用在對方極欲從談判中獲得協(xié)議的場(chǎng)合中.當對方有意借著(zhù)談判尋求問(wèn)題的解決時(shí),是不會(huì )因對第一個(gè)談判者的印象欠佳,而中止談判的.所以,在談判前,你必須先設法控制對方對談判所抱持的態(tài)度,如果是“可談可不談”,那么“白臉”與“黑臉”戰術(shù)便派不上用場(chǎng)了.

    前面已經(jīng)提過(guò),談判以在自己的地盤(pán)上進(jìn)行較為有利,但是,在使用“白臉”與“黑臉”戰術(shù)時(shí),卻反而以在對方的陣營(yíng)中進(jìn)行談判為佳.不管第一位上陣的談判者用什么方式向對方“挑戰”,如果談判是在對方的陣營(yíng)中進(jìn)行的話(huà),基于一種“反正這兒是我的地盤(pán)”的安全感,對方通常不會(huì )有過(guò)度情緒化的反應.因此,當第二名談判者出現時(shí),他們的態(tài)度自然也不至于過(guò)份惡劣了.

    相反地,若談判是在自己的地盤(pán)進(jìn)行,而對方又被第一位上陣的談判者激怒了的話(huà),便很可能拒絕再度前來(lái),或者干脆提出改換談判地點(diǎn)的要求.一旦談判地點(diǎn)變更,對方便可能因此而擺脫掉上回談判所帶來(lái)的不悅,重新振奮起來(lái),以高昂的斗志再度面對你的挑戰.果真如此,那么“白臉”與“黑臉”戰術(shù)的效果就要大打折扣了.

    “白臉”與“黑臉”戰術(shù)的功效是源自第一位談判者與第二談判者的“聯(lián)線(xiàn)作業(yè)”上.第二位談判者就是要利用 對方對第一位談判者所產(chǎn)生的不良印象,繼續其“承前啟后”的工作.第一位談判的“表演”若未成功,第二位談判者自然也就沒(méi)戲可唱了.

四、“轉折”為先

    “不過(guò)……”這個(gè)“不過(guò)”,是經(jīng)常被使用的一種說(shuō)話(huà)技巧.有一位著(zhù) 名的電視節目主持人在訪(fǎng)問(wèn)某位特別來(lái)賓時(shí),就巧妙地運用了這種技巧.“我想你一定不喜歡被問(wèn)及有關(guān)私生活的情形,不過(guò)……”.這個(gè)“不過(guò),等于一種警告,警告特別來(lái)賓”,“雖然你不喜歡”,“不過(guò)我還是要……”.在日常用語(yǔ)中,與“不過(guò)”同義的,還有“但是”、“然而”、“雖然如此”等等,以這些轉折詞做為提出質(zhì)問(wèn)時(shí)的“前導”,會(huì )使對方較容易作答,而且又不致引起其反感.

    “不過(guò)……”具有誘導對方回答問(wèn)題的作用.前面所說(shuō)的那位主持人,接著(zhù)便這么問(wèn)道:“不過(guò),在電視機前面的觀(guān)眾,都熱切地的希望能更進(jìn)一步的了解有關(guān)你私生活的情形,所以……”.被如此一問(wèn),特別來(lái)賓即使不想回答,也難以拒絕了.

□ 緩和緊張氣氛

    在談判時(shí),當問(wèn)題本身頗為復雜,叫人難以啟口,但卻又非問(wèn)不可時(shí),通常便得使用“緩動(dòng)”的技巧.說(shuō)話(huà)的緩動(dòng)技巧,具有防止對方發(fā)怒,使談判得以順利進(jìn)行的作用. 

    在談判過(guò)程中,我們有時(shí)難免會(huì )變得情緒化,有時(shí)則不得不提出某些涉及人身攻擊的問(wèn)題,有時(shí)又不可避免地必須與曾是你手下敗將的談判對手再度會(huì )面.在這樣的情況下,你應該如何處置呢?這里舉個(gè)例子說(shuō)明.假設你現在的談判對手,在不久之前,才和你談過(guò)一件有關(guān)土地買(mǎi)賣(mài)的問(wèn)題,當時(shí)對方覺(jué)得他所提出的價(jià)格非常合理,但事后卻愈想愈不

; 對,愈想愈覺(jué)得價(jià)格太低,自己吃了個(gè)大虧.在這種情況下,當這位談判對手再度與你面對面,討論另一件有關(guān)土地買(mǎi)賣(mài)的問(wèn)題時(shí),必然是心不平、氣不和的.所以,不論你開(kāi)出的價(jià)格再怎么合理,對方一定不肯輕易地同意.他之所以不肯同意,并非價(jià)格合不合理的問(wèn)題,而是他已打定了主意,要以更高的價(jià)格把土地賣(mài)出,以強補上一次的損失.

    類(lèi)似這樣的例子經(jīng)常發(fā)生.所以,當你發(fā)現眼前的談判對手對你心存不平時(shí),就不得不慎重處理,小心應付.而化干戈為玉帛的最 好方式,便是一開(kāi)始便誠懇、開(kāi)門(mén)見(jiàn)山地向對方提出解釋?zhuān)韵湫罘e于心中的不滿(mǎn)與怨氣,讓一切能重新開(kāi)始.

    也許你可以這么說(shuō):“上一次土地買(mǎi)賣(mài)的事已經(jīng)過(guò)去了,現在想來(lái),我確實(shí)有些抱歉,不過(guò)……”.接著(zhù)便要設法讓對方明白,心中也不再怨恨不平,談判便可以順利地進(jìn)行了.這就是所謂說(shuō)話(huà)的緩動(dòng)技巧.

□ 話(huà)中插話(huà)

    “話(huà)中插話(huà)”的說(shuō)話(huà)緩動(dòng)技巧,具有改變整個(gè)談判情勢的力量.

    若男曾承辦過(guò)一件已經(jīng)由法 院判定的訴訟案件.但談判雙方對于法 院裁決的有效性卻還有所爭議,而經(jīng)過(guò)數次的討論,仍無(wú)具體結果.不過(guò),若男已看出對方的信心有了些細微的動(dòng)搖跡象.

    法院判決的有效與否,對談判結果具有重大的影響.因此,雖然對方覺(jué)得此一議題已無(wú)再談下去的必要,但若男仍舊再三地使用“話(huà)中插話(huà)”的緩動(dòng)技巧,努力地把話(huà)題拉回判決有效與否的問(wèn)題上.若男一再告訴對方“雖然我們已就法院判決的問(wèn)題充分地討論過(guò),再重新提出的話(huà),確實(shí)是有些煞風(fēng)景.不過(guò)……”,接著(zhù)便說(shuō)明自己對判決的看法.就這樣,一有機會(huì ),若男便反復陳述對法院判決的看法.最后,對方的信心終于完全動(dòng)搖,而反過(guò)來(lái)接受若男的主張了.

五、文件戰術(shù)

    一家金融公司舉行董事會(huì )議,十二名董事圍坐在橢圓型的會(huì )議桌前激烈地討論著(zhù).有十一名董事面前擺著(zhù)紙和筆,而另外的一位呢?除了紙筆外,還堆滿(mǎn)了一疊疊的文件資料,每一疊幾乎都厚達十公分.董事們對該次會(huì )議的中心議題——有關(guān)公司經(jīng)營(yíng)方針的變更,均勇躍發(fā)言,各抒己見(jiàn),一時(shí)之間,爭論四起,難達結論.在混亂當中,那位攜帶了大批文件資料的董事,卻一直保持沉默,而每一位起來(lái)發(fā)言的董事,都會(huì )不約而同地以充滿(mǎn)敬畏的眼光,向那堆文件資料行注目禮.待在座人士都發(fā)言過(guò)后,主席遂請那名似乎是有備而來(lái)的董事說(shuō)幾句話(huà).只見(jiàn)這位董事站起來(lái),隨手拿起最上面的一疊資料,簡(jiǎn)要地說(shuō)了幾句話(huà),便又坐了下來(lái).之后,經(jīng)過(guò)一番簡(jiǎn)短的討論,十一名董事均認為那最后發(fā)言的董事“言之有理”,而一致同意他的意見(jiàn),紛亂而冗長(cháng)的爭論遂告結束.

    散會(huì )之后,主席趕忙過(guò)來(lái)與這位一錘定音的董事握手,感謝他所提供的寶貴意見(jiàn),同時(shí)也對其為收集資料所下的工夫表示敬意.

    “什么?這些文件資料和今天開(kāi)的會(huì )根本是兩回事嘛!這些東西是秘書(shū)整理出來(lái)的,先交給我看看,如果沒(méi)有保存的必要,就要燒毀了.而我正打算開(kāi)完會(huì )便外出度假,所以順便把它們也帶到了會(huì )場(chǎng).至于我發(fā)表意見(jiàn)時(shí)手上拿的字條,不過(guò)是剛剛邊聽(tīng)各位發(fā)言邊隨手記下的摘要.老實(shí)說(shuō),對這一次的會(huì )議,我事前根本就沒(méi)做什么準備.”

    這位被“誤解”了的董事做了如此解釋?zhuān)?br />
    任何事情,都不能光看表面.平常的董事會(huì )議,除了紙筆之外,大家什么也不帶.而這一回,突然出現了一名攜帶了大堆資料與會(huì )的董事,除令在座人士驚呀之余,自然也會(huì )叫人聯(lián)想到——他帶了這么多參考資料出席會(huì )議,想必在事前已做了充分地準備.正因為有這種聯(lián)想,所以,不論這位董事說(shuō)了些什么,都會(huì )使大家覺(jué)得“有份量”、“言之有理”,從而毫無(wú)異議地采納了.

    與開(kāi)會(huì )不同的是,在談判時(shí)若要使用“文件戰術(shù)”,那么,你所攜帶的“工具”,也就是各種文件資料,一定要與談判本身有關(guān).如果你帶了大批與談判無(wú)關(guān)的資料前去談判,想“混”的話(huà),一旦被發(fā)現,談判信用便將破產(chǎn),而前面已再三強調過(guò),談判信用一旦失去,便將再難挽回,也無(wú)法彌補了.因此,在談判時(shí),你必須千萬(wàn)小心,絕 對不要為圖一時(shí)之便,而犯下招致“信用破產(chǎn)”的錯誤,這是談判的原則.

    參加任何談判,都要留意自己所使用的戰術(shù)或技巧是否適用于談判的內容,這是非常重要的.所使用的戰術(shù)或技巧要是不夠高明、不適合于談判內容,都將使談判難以順利地展開(kāi).

    “文件戰術(shù)”的效果,多半產(chǎn)生在談判一開(kāi)始,也就是雙方隔著(zhù)談判桌一坐下來(lái)時(shí).為什么呢?試想,如果等談判已進(jìn)行至某一階段,才突然搬出大批文件資料的話(huà),對方能不起疑嗎?攜帶大堆文件資料前往談判的目的,是要讓對方知道自己事前的準備有多么周到,對談判內容的了解又是何等的深入.但如果中途才搬出大批文件資料,對方就不會(huì )如此認為了.

    其次要注意的是,一旦采用了“文件戰術(shù)”,就要有始有終,在每一次的談判中,都不要忘了把所有的文件資料帶在身邊,否則,將會(huì )引起對方的懷疑,甚至蔑視.如果有可以不再攜帶文件資料的理由,則要向對方詳細說(shuō)明,使其了解.

    當談判已進(jìn)行至某一階段,所有重要的問(wèn)題均已談妥,僅僅剩下二三個(gè)次要問(wèn)題時(shí),就可以結束你的“文件戰術(shù)”了.不過(guò),在撤走所有的文件資料之前,還是有必要向對方提出說(shuō)明“重要的問(wèn)題都談過(guò)了”!這些資料已經(jīng)用不著(zhù)了”,以免令人起疑.還有,如要談判場(chǎng)所改變,使你不方便攜帶大批文件資料前往時(shí),也必須向對方照會(huì )一聲“那些東西實(shí)在太笨重了,帶起來(lái)不方便”.總之,當你覺(jué)得再也沒(méi)有必要使用“文件戰術(shù)”時(shí),不管理由為何,最重要的,是不要使對方心生疑竇.

    談判自然是以在自己的“地盤(pán)”上舉行較為有利.但是,有時(shí)候,卻又不得不深入虎穴,到對方的陣營(yíng)中展開(kāi)談判.

    若是到對方的陣營(yíng)中談判時(shí),就不得不考慮文件資料的攜帶問(wèn)題.搭乘公共汽車(chē)不便攜帶大批文件資料,乘坐計程車(chē),也有遺失之虞.而當對方見(jiàn)到你費盡千辛萬(wàn)苦,“搬”來(lái)了堆起來(lái)有如一座小山似的文件資料時(shí),頭一個(gè)想到的便是——這一定是用“文件戰術(shù)”來(lái)對付我了.

    所以,在對方的陣營(yíng)中談判時(shí),除了必要的,以及在談判中將使用到的文件資料外,最 好什么都不要攜帶.這么做,除了樂(lè )得輕松以及不致讓對方起疑外,對信用的提升,也有無(wú)形的幫助.

    而信用,正是談判成功的關(guān)鍵所在.

六、期限效果

    從統計數字來(lái)看,我們發(fā)現,有很多談判,尤其較復雜的談判,都是在談判斯限即將截止前才達成協(xié)議的.不過(guò),未設定期限的談判也為數不少.

    談判若設有期限,那么,除非期限已到,不然的話(huà),談判者是不會(huì )感覺(jué)到什么壓力存在的;所謂“不見(jiàn)棺材不掉 淚”就是這種道理.

    譬如,人平常都不怕死,雖明知每一個(gè)人終將難逃一死,但總覺(jué)那還是“遙遙無(wú)期”的事.然而,若有一天,醫生突然宣布,你只有一個(gè)月好活了,這樣的打擊,是誰(shuí)可以忍受的呢?

 由此可見(jiàn),當談判的期限愈接近,雙方的不安與焦慮感便會(huì )日益擴大,而這種不安與焦慮,在談判終止的那一天,那一時(shí)刻,將會(huì )達到頂點(diǎn)——這也正是運用談判技巧的最 佳時(shí)機.

    還記得美國總統卡特在戴維營(yíng)與埃及前總統沙達特、以色列前首相比金所舉行的長(cháng)達十二天的會(huì )議嗎?此一首腦會(huì )議的目的,是想解決以、埃之間對立三十年來(lái)的一切懸而未決的問(wèn)題.這些問(wèn)題十分復雜,因此談判從一開(kāi)始便進(jìn)行得非常緩慢,經(jīng)常中斷,沒(méi)有人有把握能談出什么結果來(lái).于是,主事者便不得不為談判設定一個(gè)期限——就在下個(gè)禮拜天.果然,隨著(zhù)截止期限一天天的接近,總箕有一些問(wèn)題獲得了解決.而就在禮拜天將到前的一兩天,談判的氣氛突然變得前 所 未 有地順利,更多的問(wèn)題迎刃而解,以、埃雙方也達成了最后的協(xié)議.

    在如此重大談判的過(guò)程中,談判的“截止期限”依然能產(chǎn)生令人驚異的效果,所以,如果你也能將此心理運用在各種談判中,自然也可獲得預期的效果.

    美國西部一名牛仔闖入酒店喝酒,幾杯黃湯下肚之后,便開(kāi)始亂搞,把酒店整得一塌糊涂.這不不算,到后來(lái),他居然又掏出手槍朝著(zhù)天花板亂射,甚至對酒店中的客人.就在大伙兒一籌莫展之際,酒店老板——一個(gè)瘦小而溫和的好人,突然一步步的走到那牛仔身邊,命令他道:“我給你五分鐘,限你在五分鐘之內離開(kāi)此地.”而出乎意料之外的是,這名牛仔真的乖乖收起手槍?zhuān)罩?zhù)酒瓶,踏著(zhù)醉步離開(kāi)酒店,揚長(cháng)而去了.驚魂未定,有人問(wèn)老板“那名流氓如果不肯走,那你該怎么辦?”老板回答:“很簡(jiǎn)單,再延長(cháng)期限,多給他一些時(shí)間不就好了.”

    以上的故事只能證明灑店老板的“運氣不錯”,但是,在談判中,這位老板的行為卻大有參考的價(jià)值.為了能使談判的“限期完成”發(fā)揮其應有的效果,對于談判截止前可能發(fā)生的一切,談判者都必須負起責任來(lái),這就是“設限”所應具備的前提條件.只有在有新的狀況發(fā)生或理由充足的情況下,才能“延長(cháng)期限”.如果對方認為你是個(gè)不遵守既定期限的人,或者你會(huì )有過(guò)隨意延長(cháng)期限的“前科”的話(huà),那么,所謂“設限”,對談判對手就發(fā)揮不了什么作用.即使期限已到,也不會(huì )有人感覺(jué)到不安與焦慮,因為他們早已算準了你“不把期限當作一回事”.

    你的談判對手或許會(huì )在有意無(wú)意中透露一個(gè)“截止談判”的期限來(lái),譬如“我必須在一個(gè)小時(shí)內趕到機場(chǎng)”、“再過(guò)一個(gè)小時(shí),我得去參加一個(gè)重要的會(huì )議”,這樣的“自我設限”,不正給了你可乘之機嗎?.在這種情況下,你只須慢慢地等,等著(zhù)那“最后一刻”的到來(lái)便行了.當距離飛機起飛或開(kāi)會(huì )的時(shí)間愈來(lái)愈近,對方的緊張不安想必也愈來(lái)愈嚴重,甚至巴不得雙方就在一秒鐘內達成協(xié)議.此時(shí)此刻,你就可以慢條斯理地提出種種要求“怎么樣呢?我覺(jué)得我的提議相當公平,就等你點(diǎn)個(gè)頭了,只要你答應,不就可以放心地去辦下一件事了!”由于時(shí)間迫切,對方很可能便勉為其難地同意你的提議,不敢有任何異議.

    以上所舉的,是談判對手為自己設定了一個(gè)不利于己的期限的例子.這也是想同時(shí)提醒你,千萬(wàn)不要犯了相同的錯誤.這種錯誤,是絕 對不會(huì )發(fā)生在一名談判高手身上的.

    在談判時(shí),不論提出“截止期限”要求的是哪一方,期限一旦決定,就不可輕易更改.所以,無(wú)論如何,你都必須傾注全力,在期限內完成所有準備工作,以免受到期限的壓力.如果對方提出了不合理的期限,只要你抗議,期限即可獲得延長(cháng).不過(guò),若對方拒絕了你延長(cháng)斯限的提議,或者自認為所設定的期限相當合理的話(huà),那就麻煩了.在這種情況下,你唯 一能做的,就是加倍努力,收集資料,擬定策略,如果還一味地因對方的“不講理”而生氣,以致浪費了原本有限的時(shí)間,這就落入對方的圈套了.不論你有多少時(shí)間,冷靜地擬定應付措施、仔細地檢查對策,才是最聰明的做法.

    譬如你想購買(mǎi)一批不動(dòng)產(chǎn),而對方只給了你十天的時(shí)間,要你在十天內決定是否以其所開(kāi)出的價(jià)錢(qián)買(mǎi)下這批不動(dòng)產(chǎn).這時(shí),你就應該先從各種不同的角度來(lái)檢查對方的提議.如果覺(jué)得價(jià)錢(qián)不甚合理,最 好能在期限截止前,盡早向對方說(shuō)明你的看法.可能的話(huà),還可以依照自己的意愿,再重新訂立一個(gè)期限,這么做,將使你免于成為對所設定的期限下的犧牲品.

七、調整議題

    有一回,我乘坐卡車(chē)通過(guò)一條蜿蜒曲折的道路.路上的急斜坡很多,上上下下,下下上上,使得坐在助手座位的我看得心驚膽跳,直冒冷汗.然而,卡車(chē)司機的換檔技術(shù)著(zhù)實(shí)巧妙到了極點(diǎn).他似乎完全是憑著(zhù)直覺(jué)換檔的,上坡時(shí)速度并沒(méi)有減慢,而下坡時(shí),也不至于急速的往前猛沖.總之,坐在車(chē)上的人始終是平平穩穩的,沒(méi)有半點(diǎn)不舒服的感覺(jué)

    那么,談判中的所謂“換檔”又是什么呢?談判中的所謂“換檔”,就是在談判進(jìn)行時(shí)設法改變中心議題.而“換檔”的技術(shù)如能象那位卡車(chē)司機那般的嫻熟,那么,不管任何談判,主導權都將操縱在你手中.

    蘇聯(lián)的談判專(zhuān)家便是“換檔”的能手.在限制武器的談判中,他們便一再使出以改變、轉移論點(diǎn)的“換檔”技術(shù),縱橫全場(chǎng).

    以限制武器談判來(lái)說(shuō),美、蘇雙方都急欲達成限制武器的協(xié)議,也就是說(shuō),不管談判遭遇到何種困難,還是必須坐在談判桌前,繼續討論,直到有了結果為止.事實(shí)上,許多談判,如公司、政府、自治團體以及各種工會(huì )間的談判也是如此.即使談判無(wú)法獲得一致協(xié)議,因而演變到怠工、罷工等最壞的狀況,雙方仍須繼續努力,尋求一合理的解決方式.總之,就算是談判一度中止了,雙方還得再坐上談判桌.假設你代表資方,那么,對于勞方接二連三提出工資問(wèn)題、醫療問(wèn)題,乃至休假問(wèn)題——這就是一種“換檔”,隨時(shí)改變議題的技術(shù)——,或許會(huì )感到不滿(mǎn),窮于應付.然而,為了顧全大局,無(wú)論如何,你都必須做到“使談判繼續下去”的基本要求.

    有時(shí)候,談判雙方或單方會(huì )急欲獲得某種程度的協(xié)議.譬如,你想買(mǎi)進(jìn)對方所持有的某種頗具影響力的資產(chǎn)(公司、專(zhuān)利、土地、名畫(huà)、鉆石、古董或馬匹等等),那么,為了使“換檔”的技術(shù)在談判中發(fā)揮效果,最重要的,就是不讓對方察覺(jué)到你的意圖.你可以顧左右而言他,可以裝作漠不關(guān)心的樣子,也可以聲東擊西.總之,如果被對方察覺(jué)到你“購買(mǎi)欲極強”的意圖,他必然會(huì )想盡辦法來(lái)對付你,使你難遂所愿.

    對方如果有意中止談判,便不可能眼睜睜地聽(tīng)任你采取隨意改變話(huà)題的“換檔”技術(shù),除非

此一話(huà)題他甚感興趣,或者對談判本身非常重要.當然,如果你的談判對手是個(gè)經(jīng)驗不足或缺乏動(dòng)力的人,那就另當別論了.

    在非重要的談判中,當你想改變話(huà)題時(shí),應事先向對方說(shuō)明之所以改變話(huà)題的理由,以取得其諒解,進(jìn)而毫無(wú)異議地接受你的提議.

    我曾經(jīng)參加過(guò)一件牽涉極為復雜難的談判,其內容大多有關(guān)證券與不動(dòng)產(chǎn),也有一部分涉及信托財產(chǎn)的文字解釋?zhuān)疄榱苏莆照勁械闹鲗?,從談判一開(kāi)始,我便充分地運用“換檔”的技術(shù),從價(jià)格查估問(wèn)題到文字解釋問(wèn)題,再從文字解釋問(wèn)題到信用問(wèn)題,如此反反復復,隨心所欲地轉換議題.不過(guò),在每一次轉換議題之前,我總會(huì )事先說(shuō)明之所以轉換的理由,以取得對方的諒解.就這樣,對方終于拖進(jìn)了“換檔”技術(shù)的迷途中,而退至防衛線(xiàn)上.

    在談判中,對方一旦退至防衛線(xiàn)上,你便等于向前邁進(jìn)了一大步,取得優(yōu)勢了